La cultura corporativa en fusiones y adquisiciones

 

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El año 1995 las empresas farmacéuticas Upjohn, de Kalamazoo Michigan en los EE UU, y Pharmacia AB, de Suecia, anunciaron un acuerdo de fusión, que en su momento creó una de las 10 mayores compañías del sector en el mundo.

Esta fusión tenía el componente crítico de integrar dos culturas corporativas sustancialmente distintas y los problemas empezaron al poco tiempo del anuncio.

Tal como lo citó en su momento el Wall Street Journal, todo el mundo sabe que los suecos salen de vacaciones en julio, prácticamente en masa, y que los italianos hacen lo mismo en agosto. Es decir, lo sabe todo el mundo en Europa, pero no en Kalamazoo.

El año 1997 los ejecutivos de EE.UU programaron reuniones a lo largo del verano y tuvieron que cancelar algunas porque sus colegas estaban en la playa.  Los suecos se irritaron cuando los estadounidenses les pidieron escribir detallados informes mensuales; los estadounidenses comenzaron a refunfuñar cuando los europeos se opusieron a la política de Upjohn de someter a sus empleados a pruebas para detectar el consumo de drogas y alcohol; y los italianos condenaron la versión sobre una supuesta toma de poder por parte de los ejecutivos de EE.UU.  Estos fueron los efectos secundarios de una fusión en la cual la cultura corporativa no fue considerada como un tema crítico de gestión.

El experto en fusiones y adquisiciones Max Habeck sostiene que superar las diferencias culturales, es con mucho la cuestión más problemática para conseguir que las fusiones y adquisiciones funcionen bien. De repente, se toma a personas de culturas muy distintas, se les agrupa, y se espera que resuelvan complejos asuntos de estrategia y prácticas de trabajo. La situación puede agravarse si existe incertidumbre sobre quién va a conseguir determinado puesto y sobre cómo se van a obtener exactamente las sinergias de reducción de costos.

Según un estudio de la consultora AON denominado “La diferencia en la cultura organizacional hace que los acuerdos de Fusiones y Adquisiciones se conviertan en una proposición muy riesgosa”, 87% de las organizaciones indican que la integración cultural es crítica para el éxito del negocio y el futuro de la operación de éste. También concluye que el 58% de las compañías no tienen una metodología sistemática para evaluar e integrar la cultura en un acuerdo de compra. Más aún, ninguna de las organizaciones encuestadas reportó que sus prácticas de integración cultural sean realmente efectivas.

Las empresas que dedican más tiempo a la cultura durante el due diligence son aquellas que sobreviven. Las organizaciones deben de tratar de implementar durante la integración, perfiles culturales alineados con la estrategia general del negocio.

En una primera instancia, evaluar la compatibilidad de las culturas es fundamental para asegurar un ensamblaje sostenible de la nueva organización.

Tres son las estrategias básicas que plantea Habeck:

1.- Imponer una cultura sobre la otra;

2.- Mantener las culturas separadas o dejar que se vayan fundiendo a lo largo del tiempo,

3.- Crear una cultura combinada aprovechando los mejores genes de cada padre para dar a luz a un hijo mejor.

La decisión sobre el enfoque a adoptar dependerá de una serie de factores distintos: las razones originales para la fusión, el tamaño y la potencia relativa de cada empresa, el solape de productos y mercados y el grado de similitud en las culturas.

Estamos en tiempos de fusiones y adquisiciones, gestionar la cultura es una buena forma de preservar e incrementar valor. La cultura corporativa es un intangible muy crítico para sostener con éxito estos acuerdos.

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